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[HR Insight] 위기는 기회다

2020-07-13
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2020년 3월 11일 WHO는 코로나19 팬데믹을 선언했다. 2020년 6월 18일 기준 전 세계 확진자수 825만 명, 사망 45만 명이며, 한국은 확진자 1만2천명, 사망자 280명이다. 우리나라의 일 확진자수는 50명대를 유지하고 있으나 조기 진정은 쉽지 않다는 것이 대부분의 중론이며, 자가격리 등 각국의 감염방지 대책, 공중보건 수준, 의료수준, 국민협조 등이 변수이며, 변이가 빈번하고 빠른 바이러스의 특성상 백신 개발에 어려움을 겪고 있는 것이 사실이다.

팬데믹은 생존의 위협요인이지만 모든 분야에 변화의 촉진제 역할을 하기도 한다. 역사를 보면 14세기에 발생해 유럽인구 3분의 1인 7천500명에서 2억 명을 희생시킨 '흑사병'은 르네상스의 태동이 됐고, 16세기의 천연두는 중남미 원주민을 최대 95%까지 사망케 했지만 대농장의 시작이 됐다. 1918년 스페인독감은 세계적으로 5천만 명이 사망했지만, 노동력의 감소를 생산성 향상으로 극복해 자동차의 대량생산으로 이어졌다. 이를 통해 여행이 보편화됐고 경제는 성장했다.

코로나19 또한 분명히 세상을 바꿔 놓을 것이며, 우리는 어떤 모습으로 생존할 것인지 고민해 봐야 한다. 대형사건이 발생하면 이에 대처하는 사람들의 심리상태와 행동들로 인해 사회적 행태에 변화가 찾아오게 마련이기 때문이다.

코로나 시대의 조직 변화 방향
첫째, 재택근무 확산세는 계속될 것이다. 재택근무는 직장인에게는 시간, 연료, 기타 비용의 지출을 최소화 해주고, 고용주에게는 사무실 공간, 주차공장, 장비시설 등에서 장점을 가져다준다. 이에 따라 IT인프라의 개선이 가속화 될 것이다. 조직에서 고민할 사항은 구성원들이 시간을 준수하며 업무의 완성도를 얼마나 높게 마치느냐 이고, 이에 따른 유연한 근무체제와 직무 성과급제를 보완한 성과평가 시스템이 제대로 운영되고, 일의 완성도를 측정할 수 있어야 한다.
둘째, 디지털 기반의 언택트(비대면) 경제 확산추세가 더욱 빨라지고 있다. 온라인의 전자상거래 업체의 비중이 높아지는 상황에서 오프라인 업체의 위축은 가속화 될 것이다. 이는 고용의 증가세 둔화를 야기하고, 직접 영향을 받는 청년층의 실업이 증가해 고용에서는 여러 문제가 발행하고 있다. 300인 미만 중소기업 취업자 비중이 85.4% 수준으로 높은 우리나라의 고용구조상 특성을 반영, 대기업에 비해 고용의 불안감을 느끼는 중소기업 구성원들에 대한 각별한 심리적 안정감을 줄 수 있도록 해야 할 것이다.
셋째, 온라인 교육은 확대되고, 의료-바이오산업의 빠른 성장이 예상된다. 초중고가 온라인 교육에서 등교로 전환한 지 얼마 되지 않았고, 대학의 경우에는 1학기를 온라인 교육으로 대체키로 한 곳이 있으며, 코로나19의 변화가 없을 시 2학기도 온라인 교육 대체를 고려하고 있다. 기업의 교육시스템도 오프라인 시스템이 아닌 온라인 교육의 확산세가 계속될 것이고, 이 같은 온라인 교육의 강화는 교육의 평준화를 이뤄올 것이다. 대규모 명문학교에서 온라인으로 강의를 듣는 학생들을 늘려 중간단계의 비용을 절감할 수 있는 기회가 될 것이며, 무한 반복 교육과 시간과 공간을 초월한 교육시스템이 도입될 것으로 판단된다.

위기가 가져온 기회
위기는 위험과 기회를 동시에 가져오고 있다. 코로나19에 의한 재택근무의 증가, 온라인 교육 확대, 의료보건 분야의 성장, 환경, 사회분야의 긍정적 변화요인을 기회로 삼아 또 한 번의 성장의 기회가 올 것이라 생각한다. 이를 위해서는 조직적인 측면과 개인적인 측면으로 구분해 대응하는 방안을 실행해 봐야 한다.

조직은 구성원들이 안정감을 확보할 수 있도록 조직문화를 구축해 가야 한다. 핵심가치는 조직문화를 구축하는 중요한 요소이다. 문화는 조직 안에서 오늘을 살아가는 리더와 구성원들의 인식, 생각, 태도, 행동을 촉진하고 지배하기 때문에 조직문화는 공기와 같다고 볼 수 있다. 그 안에서 살아오지만 존재하는지 의식하지 못할 때가 많기 때문이다.

코로나19 상황 및 이후 기업에서는 구성원들에게 심리적 안전감을 주는 조직문화 구축을 위해 관련 프로그램을 지속적으로 제공해야 할 것이다. 이것이 성과를 도출하게 하고 활동을 활발하게 하는 원동력이 되기 때문이다. 심리적 안전감은 '팀이나 부서 구성원들이 서로를 대할 때 어느 정도 위함을 감수하기에 안전하다'는 공유된 믿음이며, 실수나 약점이 드러나도 악용하지 않을 거라는 믿음이다. 즉, 주변사람이 나에게 위해를 가하지 않는다고 믿는 것이다. 심리적 안전감이 부족하면 반대의 효과가 일어난다. 구성원이 의견을 말하거나 이의를 제기하지 않고, 본인의 실수를 감추려 한다. 또한 상대방이 듣고 싶어 하는 말만 하거나 거짓을 포장해서 말하고, 다른 사람들의 비판이나 피드백을 방어하는데 집중하며, 마지막으로 책임을 전가하거나 회피하려는 모습을 보인다고 한다. 조직은 이러한 심리적 안전감을 가질 수 있도록 방향과 가이드를 신속하고 제공하고 반복적인 안내와 교육이 이뤄질 수 있어야 한다.

위기가 되면 처음으로 돌아가Back to the Basic, 단순한 일의 프로세스와 의사결정체계를 만들고Simple is the Best, 함께 가는 문화 활동Go Together을 진행해 가면 된다.

위기는 위험과 기회를 동시에 가지고 있다. 현상을 받아들이는 과정에서 기회가 존재하고, 이를 어떻게 받아들이느냐에 따라 기회의 규모는 결정될 것이다. 이 과정에서 우리는 일하는 방식의 변화를 이뤄내고, 성과를 낼 수 있다.


출처 : 이정택 매일유업 인재개발실장

글_2020년 7월호 / 2020-06-24 (HR Insight)